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El líder y las quejas - Oportunidades para aumentar el aprendizaje

Muy a menudo, cuando comenzamos un trabajo de cambio en una empresa, nos encontramos con personas y equipos que nos expresan sus quejas a nosotros, consultores, facilitadores organizacionales.

Ejecutivos de diferentes niveles: CFO, directores de área, jefes de departamento, gerentes de función, coordinadores, analistas. - quejarse de los temas más diferentes:

• Cuánto no tienen la libertad o la autoridad para hacer lo que creen que es mejor para la organización;

• La falta de retroalimentación de su superior inmediato;

• La falta de tiempo para ocuparse de cosas estratégicas;

• La dificultad para equilibrar el exigencias de la vida personal con los compromisos de la vida profesional

• La dificultad de tener una conversación sin defensas ni barreras y muchas otras.

Al mismo tiempo, los líderes se quejan de que sus subordinados no pueden comprender la dificultad de los problemas que enfrentan y reciben poca contribución para resolverlos.

Se pone mucha energía en el acto de quejarse, lo que por un lado ayuda a reducir la presión de los quejosos también contribuye a la dispersión de energía y la contaminación del lugar de trabajo.

La pregunta que debemos responder es:

¿Cómo pueden los líderes usar la energía utilizada en el acto de quejarse para producir algo positivo para la empresa?


Nadie se queja por nada. Si hay una queja, hay una razón, incluso si está oculta o es subconsciente. Sin embargo, lo más común es que ante una denuncia, los líderes eligen tres caminos [1]:

• Intentan ser comprensivos, empáticos e intentan que el otro comprenda cuánto ven y comprenden la dificultad de la situación de la queja.

• Dado que los puestos de liderazgo tienen más información y una visión más amplia, intentan poner la queja en una perspectiva más amplia o considerar otros elementos de la situación.

• De manera espontánea, pueden intentar resolver los problemas para que las razones iniciales porque las quejas desaparecen.


Las alternativas mencionadas anteriormente, a pesar de ser válidas en sus contextos, no aportan mucho para la expansión del aprendizaje de los dirigidos. El líder permanece en una posición de responsabilidad para resolver problemas, replicando una relación de dependencia [2], como a menudo encontramos en las relaciones padres-hijos.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes usar situaciones de queja para generar aprendizaje en la organización y canalizar la energía para una ¿Proceso de transformación?

En lugar de enfrentar el agravio, los líderes pueden usar la energía imbuida en él para buscar alternativas. No importa si la queja es justa o injusta, lo que importa es lo que mueve a alguien a quejarse. ¿Qué es importante que moviliza a esa persona a quejarse y ponerlo en esa posición?

Los líderes pueden crear un espacio que permita [1]:

1. Genere una oportunidad para que los miembros de su equipo identifiquen lo que más consideran / aprecian / valoran.

2. Deje tiempo para que los miembros de su equipo evalúen qué cuestiones o principios están en juego en la situación.

3. Ayude a los miembros de su equipo a identificar lo que están comprometidos a hacer en relación con las quejas.

Al tratar a la persona que se queja como un potencial agente de cambio, los líderes contribuyen al desarrollo del subordinado, ofreciéndole una oportunidad genuina para revisar sus valores y supuestos, así como transformar sus acciones e influir positivamente en el entorno laboral.

El líder que resiste la tentación de ser el centro de atención, asumiendo todas las responsabilidades, enriquece la experiencia de sus subordinados, creando oportunidades para aumentar su antigüedad.

Al mismo tiempo, los equipos que se vuelven capaces de reflexionar juntos tienden a desarrollar una visión sistémica, ampliar el aprendizaje significativo (aprendizaje de doble ciclo [3]) y aumentar la capacidad de rendimiento.

Este ejercicio no es baladí, requiere que el líder se coloque en una posición de facilitador del aprendizaje de los seguidores, ayudándolos a desarrollar una nueva perspectiva sobre el contexto en el que se encuentran. Puede ser más fácil dar respuesta a quejas o problemas, pero este camino ya está tomado y conocemos las consecuencias, ¿verdad ?,

La próxima vez que alguien se queje, ¿qué pretendes hacer?

Referencias bibliográficas:
1. Kegan, R. and L.L. Lahey, How the way we talk can change the way we work: seven languages for transformation. 2001, San Francisco: Jossey-Bass.
2. Heifetz, R.A., Leadership without easy answers. 1999, Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press.
3. Argyris, C., Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning & Education, 2002. 1(2): p. 206-218.

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